Модель денисона – Модель Денисона — Википедия

Модель Денисона — Википедия

Модель Денисона — модель изучения организационной культуры компании, нацеленная на выявление влияния корпоративной культуры на показатели финансовой успешности и эффективности организации [1].

Даниель Денисон (Daniel R. Denison) — бывший научный сотрудник Университета Мичигана (США), занимающийся исследованиями организационной культуры корпораций, а ныне профессор международного Университета развития менеджмента в Лозанне (Швейцария) — в 1984 году опубликовал статью «Bringing Corporate Culture to the Bottom Line», в которой описал опыт по исследованию связей между корпоративной культурой и эффективностью. Для исследования были выбраны 34 компании, представляющие 25 отраслей экономики США, чьи акции, кроме того, были размещены на фондовой бирже Нью-Йорка (NYSE) и Американской фондовой бирже (AMEX). Данные для первого исследования Денисона были получены из архива Института социальных исследований Мичиганского Университета (University of Michigan’s Institute for Social Research). Для проведения исследования были использованы ответы на вопросы более чем 43 тысяч респондентов, изучены финансовые показатели компаний, такие как возврат инвестиций (ROI), коэффициент рентабельности продаж (ROS) и др.

[2]

В 1990 году вышла книга Д. Денисона «Corporate culture and organizational effectiveness», где впервые появилась модель Денисона в современном виде. [3]

Модель Денисона анализирует две характеристики развития компании и отвечает на вопросы: направлена ли активность компании вовне или на внутреннюю аудиторию (внешний-внутренний фокус) и способна ли компания быстро реагировать на изменения внешней среды (стабильность-гибкость). Используя исследования культуры компании, базирующиеся на модели Денисона, руководители компании могут:

  • Оценить сильные и слабые стороны развития коммуникации внутри компании;
  • Получить представление об областях, которые требуют дальнейшего улучшения.[4]

Модель представляет собой окружность, разделенную на четыре сектора и четыре измерения. Оценка одновременно двух секторов дает представление об измерении (внешний/внутренний фокус, стабильность/гибкость).

В центре круга модели Денисона располагаются верования и ожидания — чувства, которые сотрудник испытывает к сослуживцам, компании, конкурентам, клиентам. Чувства, в соответствии с которыми строится поведение человека. Эти верования и ожидания определяют и культуру корпорации. Модель Денисона позволяет понять скрытые верования и ожидания сотрудников, которые могут в конечном итоге повлиять на эффективность компании.

Измерения модели[править | править код]

Модель дает представление о четырех измерениях:

  • внешний фокус
  • внутренний фокус
  • стабильность
  • гибкость
Динамическое развитие компании (вертикальное комбинирование)[править | править код]

Модель Денисона подразумевает два возможных варианта активности компании — она может быть либо гибкой (flexible), либо стабильной (stable). За показатели гибкости отвечают секторы адаптивности и вовлеченности. Высокоразвитые адаптивность и вовлеченность обеспечивают компании быстрый ответ на изменяющиеся условия внешней среды, они применяют инновационные способы в своей работе с целью максимального удовлетворения потребностей клиента.[5] Компания может считаться стабильной, если у неё хорошо развита миссия и согласованность. Такого рода компании стараются предсказывать ситуации, которые могут возникнуть на рынке, они знают, куда идут, у них есть система методов, с помощью которых они достигают своей цели.

Внешний и внутренний фокус (горизонтальное комбинирование)[править | править код]

За внешний фокус развития компании отвечают показатели адаптивности и миссии. Если они развиты на достаточном уровне, то можно судить о компании, как о своевременно реагирующей на изменения, происходящие на рынке, и о готовой изменить что-то в своей структуре, чтобы отвечать новым веяниям рынка. Фокус на внутреннее развитие обозначают показатели согласованности и вовлеченности. Хорошо развитые, эти критерии говорят о стремлении фирмы наладить внутренние связи между сотрудниками. [6]

Секторы модели[править | править код]

Секторы — это четыре составляющие корпоративной культуры. Объединение двух соседних секторов является измерением показателей эффективности. Уровень развитости секторов позволяет дать ответы на четыре главных вопроса для руководителя компании:

  • миссия: знаем ли мы, куда идем?
  • адаптивность: улавливаем ли мы потребности рынка?
  • вовлечение: наши люди заинтересованы в своей работе и в достижении целей компании?
  • последовательность: есть ли у нашей компании цели и порядок действий, которые необходимо выполнять?

Каждый из четырех секторов делится на три определяющих его показателя.

Миссия[править | править код]
Модель Денисона - Миссия

Миссия определяет значимое направление развитие корпорации. [5]

Три показателя, определяющих миссию, это:

  • стратегическое направление и намерение — показатель определяет понимание сотрудников компании стратегий, на которых строится работа их организации и считают ли они их действенными;
  • цели и задачи — посредством этого показателя организатор может понять, есть ли ежедневные задачи, которые помогают сотрудникам осознавать их вклад в следование общей стратегии компании;
  • видение — с помощью этого показателя можно оценить, считают ли сотрудники правильным желаемое развитие компании, понимают ли они её видение, мотивирует ли оно их на активную работу.
Адаптивность[править | править код]
Модель Денисона - Адаптация

Адаптивность трансформирует запросы внешней среды компании в необходимые действия, которые компания должна предпринять для успешности бизнеса

[5] Показатели, определяющие адаптивность:

  • способность к изменениям — показатель определяет способность сотрудников к распознаванию веяний внешней среды, их стремления к передовым способам выполнения своей работы;
  • внимание к клиентам — критерий отвечает за способность компании идентифицировать потребности клиента, готовность сотрудников отвечать на их постоянно изменяющиеся нужды; также показатель определяет клиентоориентированность компании;
  • обучаемость организации — критерий показывает, является ли обучение важной частью рабочего процесса, создаются ли условия для оправданного риска и развития инноваций, а также происходит ли обмен знаниями внутри организации
Вовлеченность[править | править код]
Модель Денисона - Вовлеченность

Сектор вовлеченности обозначает уровень ответственности сотрудников всей компании за общее дело, ориентация компании на человеческий потенциал Три ключевые черты вовлеченности:

  • предоставление полномочий — показатель измеряет степень вовлеченности сотрудников в то, чем они занимаются, считают ли они себя к этому причастными, хорошо проинформированными обо всех деталях;
  • ориентация на работу в команде — критерий определяет, поощряется ли командная работа в компании и практикуется ли она, ценят ли сотрудники кооперацию и считают ли они друг друга одинаково ответственными за достижение общих целей;
  • возможности развития — показатель дает понять, считают ли сотрудники, что компания вкладывается в развитие их компетенций, определяют ли они компанию как обладающую достаточной экспертизой для дальнейшего развития и конкуренции.
Согласованность[править | править код]
Модель Денисона - Согласованность

Согласованность определяет ценности и системы, которые лежат в основе создания корпоративной культуры. [5] Три фактора, которые определяют согласованность:

  • вовлеченность в ценности — этот показатель идентифицирует, разделяют ли сотрудники ценности компании, идентифицируют ли они себя с компанией, формируются ли вокруг них определенные ожидания в связи с работой в этой компании, лидеры фирмы, участвуют ли они в преумножении этих ценностей для сотрудников;
  • способность к консенсусу — данный критерий определяет способность компании идти на уступки и искать компромисс, возможность решать вопросы в конструктивной манере при выявлении разногласий;
  • координация и интеграция — показатель демонстрирует, разделяют ли работники разных отделов корпораций одинаковые ценности и нормы.

Корреляция с показателями эффективности[править | править код]

За время создания и тестирования модели Денисона были найдены корреляции с такими показателями эффективности, как возврат инвестиций (ROI), рентабельность собственного капитала (ROE), рентабельность активов (ROA), качество продукции, её инновационность, удовлетворение запросов потребителя и работников компании, увеличение доли рынка и рост продаж. Стабильность компании, которая демонстрируется высокими показателями в секторах «Миссия» и «Согласованность», говорит о высокой прибыльности компании, о высоких показателях ROI, ROA, ROE. Хорошо развитые показатели гибкости — адаптивность и вовлеченность — говорит о применении инноваций в работе компании и о высокой степени удовлетворенности запросов клиента. Показатели, отражающие внешний фокус организации (адаптивность и миссия), коррелируют с уровнем общего роста, тогда как высокая вовлеченность и согласованность (внутренний фокус) говорят о высоком качестве и удовлетворенности ожиданий сотрудников.

Впервые модель стала использоваться 20 лет назад. С тех пор по этой методике свою корпоративную культуру оценили около пяти тысяч организаций. Сегодня, модель используется, в основном, консалтинговым агентством Denison Consulting, предоставляющие два вида анализа с применением модели. Во-первых, это исследование организационной культуры (Denison Organisational Culture Survey (DOCS)). Сотрудникам предоставляется на рассмотрение анкета с 60 вопросами, которые коррелируют с 4 секторами модели и 12 её показателями. Полученные данные агентство сравнивает с другими компаниями, присутствующими в базе агентства. Таким образом, обратившееся за экспертизой организация получает данные о развитии своей организации в контексте других компаний той же отрасли.[7] Во-вторых, агентство проводит анализ лидерства в компании. На основе модели Денисона анализируется корпоративная культура и лидеры компании, как её создатели. Высокий уровень корпоративной культуры говорит о высоком уровне лидера.

В конце XX века эффективность организационной культуры предприятия все чаще и чаще поддавалась изучению. Наиболее известной моделью, помимо модели Денисона, является модель конкурирующих ценностей Камерона и Куинна. У обеих моделей сходны содержательные параметры — происходит оценивание корпоративной культуры по четырем параметрам (адаптивность, вовлеченность, миссия, согласованность). Однако если модель Денисона подразумевает два измерения эффективности (внешний-внутренний фокус и гибкость-стабильность), то модель конкурирующих ценностей, помимо этого, включает в себя измерение «инструменты-результаты», которое демонстрирует ориентацию компании не только на инструментах управления, но и на конечных результатах. Также критики модели отмечают декларируемость изучаемой корпоративной культуры. Респондентами в каждой компании были представители руководства компании, которые позиционировали скорее желаемую культуру, нежели действительную. Еще одним недостатком модели является преобладание западного опыта оценивания корпоративной культуры; неизвестно, будет ли модель релевантна для азиатских компаний. Денисон проводил исследование российских компаний на предмет возможности использования для них модели эффективности. Результаты были приблизительно схожи с западными компаниями, но анализировались по большей части иностранные корпорации, присутствующие в России и опрашивались руководители — представители западной модели менеджмента. Впоследствии, доказательная база Денисона подвергалась сомнению, было произведено масштабное исследование, где опрашивались уже не только исполнительные директора, но и рядовые сотрудники. Исследование показало, что связь между организационной культурой и показателями эффективности можно считать значимой только для оценки рыночной стоимости компании, в то время как рост продаж и отдача на капитал не были связаны с корпоративной культурой.

[8]

The Denison Model - Understanding the Impact of Culture on Performance

Denison Consulting

ru.wikipedia.org

Модель Денисона » Территория Корпоративной Культуры

Модель Денисона 

Модель Денисона — это результат исследовательской работы доктора Дениэла Денисона, ранее сотрудника Мичиганской бизнес школы и в настоящее время профессора организационного развития Международного института развития менеджмента (International Institute of Management Development, IMD) в Лозанне, Швейцария. Основной сферой научных исследований Дениэла Денисона является взаимосвязь организационной культуры и ключевых бизнес-показателей, таких как возврат инвестиций, рост продаж, качество, инновации и степень удовлетворённости сотрудников. На основе данной модели Дениэл Дэнисон совместно с Уильямом Нилом разработали два консалтинговых продукта компании Denison Consulting

 : «Анализ корпоративной культуры» и «Анализ системы управления/лидерства». На сегодняшний день услугами Denison Consulting воспользовались более 5 тысяч компаний по всему миру.

Опираясь на 15-летний опыт наблюдения за культурой более чем 1000 преуспевающих и проблемных компаний разных размеров, отраслей промышленности, возрастов и стадий жизненного цикла и изучив мнения 40 000 представителей этих и других компаний, консультант в области корпоративной культуры Дениэл Денисон создал одну из наиболее репрезентативных теорий анализа корпоративной культуры с  точки зрения организационной эффективности. Характеристики модели были впервые опубликованы в статье «Пять условий высокорезультативных культур» в 1998 году.

В отличие от других моделей корпоративной культуры в основе модели Денисона лежат не особенности психики и личные качества объекта, а поведенческий (бихевиористкий) подход. Модель разработана в условиях деловой среды, специально для нужд бизнеса, используется бизнес-лексика и привычная для описания бизнес-процессов терминология. Важно что модель непосредственно соотносится с ключевыми экономическими показателями бизнеса, что выгодно отличает ее от «академических» моделей, где влияние тех или иных элементов корпоративной культуры на бизнес-показатели остается неясным*. Применение модели Денисона технологизировано и занимает минимальное время. Кроме того модель применима на всех уровнях организационной иерархии.

Модель Денисона строится на оценке четырёх ключевых характеристик корпоративной культуры и управления (лидерства):  

  • миссии (mission)
  • cпособности к адаптации (adaptability)
  • вовлеченности (involvement)
  • согласованность (consistency)

Каждая из этих характеристик дополнительно разделяется на три качества (индикатора), таким образом, в рамках данной модели всего оценивается 12 параметров.

В основе модели лежит две оси: «гибкость» (гибкость — устойчивость) и «фокус» (внешний — внутренний). В своих исследования Денисон использовал ту же шкалу конкурирующих уенностей, которая применялась в модели Камерона-Куинна: Гибкость — Стабильность и Внешний — Внутренний фокус. В центре модели: верования (убеждения) и ожидания (предпосылки, представления). В данный крест вписаны описанные выше 4ре характеристики, по часовой стрелке справа сверху вниз: Миссия, Согласованность, Вовлечённость, Способность к адаптации.

Процедура анализа корпоративной культуры начинается с опроса работников компании и представителей ее окружения. Респонденты дают ответы по 5-балльной шкале на 60 вопросов (5 вопросов на каждый из 12 индексов). Затем по каждому вопросу рассчитывается среднеарифметическое значение. Полученное для каждого индекса среднее значение противопоставляется нормам — аналогичным показателям других компаний, содержащимся в специальной базе данных, пополняемой и обновляемой. Как результат, определяется процентильный показатель, который позволяет судить о значимости того или иного фактора как элемента корпоративной культуры компании. Например, процентильный показатель 78 для индекса «Стратегическое направление и намерение» означает, что в данной копании стратегическое направление и намерение определяет корпоративную культуру, укрепляет рыночные позиции и финансовые показатели в большей степени, чем у 78% схожих с данной организацией компаний. В дополнение к процентилям существует понятие «квартиль», отражающее 25%-, 50%-, 75%- и 100%-ную отметки в каждом из индексов.

Миссия (стабильность и внешний фокус)

Миссия организации определяет значимые долгосрочные направления её развития

 

Миссия обозначает цель и смысл существования организации, определяя её социальную роль и внешние цели. Миссия обеспечивает чёткое направление и цели развития, которые обусловливают выбор оптимального образа действий для организации и её членов. Чёткое понимание миссии позволяет организации адаптировать своё поведение в зависимости от желаемого состояния организации в будущем. Способность сотрудников идентифицировать себя, свои цели и действия с миссией организации помогает развитию краткосрочной и долгосрочной преданности коллектива организации. Успех более вероятен тогда, когда индивидуумы и организации ориентируются в своей деятельности на цели. 

Индикаторы миссии организации:

  • Стратегическое направление и намерение
  • Цели и задачи
  • Видение

стратегическое направление и намерение

Ясные и понятные стратегические намерения отражают цель деятельности организации, показывают как каждый может внести свой вклад и поучаствовать в работе отрасли.

Соответствующие пункты вопросника:

  • В организации определены долгосрочная цель деятельности и направления её развития
  • Наша стратегия заставляет и другие организации изменять свои методы конкурентной борьбы в отрасли
  • Определена ясная миссия, которая несёт смысл и направляет нашу работу
  • Определена ясная стратегия на будущее
  • Стратегическое направление нашей деятельности для меня не ясно

цели и задачи

Комплекс целей и задач организации можно связать с миссией, видением и стратегией организации, он также представляет собой чёткое и понятное каждому руководство к действию.

Соответствующие пункты вопросника:

  • Существует широкое общественное согласие в отношении целей
  • Руководители обозначают цели амбициозные, но реалистичные
  • Руководство организации искренне стремится к достижению тех целей, которые оно поставило перед сотрудниками
  • Мы постоянно отслеживаем наше развитие относительно поставленных целей
  • Все сотрудники понимают, что должно быть сделано для того, чтобы мы достигли успеха в долгосрочной перспективе

видение

Видение — это общепринятое представление о том, какой будет организация в будущем. Видение отражает ключевые ценности организации, пользуется признанием её сотрудников и определяет стратегический курс действий и направление её развития.

Соответствующие пункты вопросника:

  • Мы разделяем единое общее представление о том, какой наша организация станет в будущем
  • Руководство имеет долгосрочную стратегию развития
  • Краткосрочное планирование часто идёт во вред нашему долгосрочному видению
  • Наше видение является основной для воодушевления и мотивации наших сотрудников
  • Мы умеем справляться с краткосрочными локальными задачами, не подвергая риску наше стратегическое видение

Согласованность (стабильность и внутренний фокус)

Такое качество как Согласованность относится к ценностям и структурам (конструктам, системам), которые лежат в основе сильной и устойчивой культуры.

Согласованность является основным источником интеграции, координации и контроля. Последовательная организация развивает такой склад мышления и такой комплекс организационных систем, которые позволяют создавать внутренние неформальные системы управления, пользующиеся (единогласной) поддержкой сотрудников. Подобные организации могут похвастаться преданными сотрудниками, признанием в качестве основы деятельности общих ключевых ценностей, наличием ясных и чётких методов ведения бизнеса, склонностью к поощрениям изнутри и чётким представлением (сводом правил) о том, что можно делать и чего нельзя.

Согласованность является основой сильной корпоративной культуры, базирующейся на общей системе ценностей, убеждений и символов, которые понятны всем членам организации. Внутренние, неформальные, естественные системы социального управления, основывающиеся на хорошо усвоенных и принятых ценностях, могут быть более эффективными средствами достижения необходимого уровня координации и интеграции, чем внешние системы бюрократического контроля, полагающиеся на многочисленные правила и формальные процедуры.

Сила этого инструмента управления организацией в особенности проявляется в тех случаях, когда сотрудникам приходится справляться с незнакомыми ситуациями. Следование нескольким, основанным на общей системе ценностей принципам поведения и ведения бизнеса позволяет сотрудникам реагировать предсказуемым образом на непредсказуемые изменения.

Согласованность можно оценить по следующим индикаторам:

  • Координация и интеграция
  • Способность к консенсусу
  • Вовлеченность в ценности

координация и интеграция

Эти качества организации говорят о том, насколько эффективно различные функции и подразделения организации способны взаимодействовать ради достижения общих целей. Организационные границы не должны мешать выполнению рабочих задач.

Соответствующие пункты вопросника:

  • Наш подход к бизнесу очень последователен и предсказуем
  • Люди из различных подразделений нашей организации разделяют общие взгляды на будущее
  • Координирование проектов, в которых участвуют различные отделы организации, не вызывает затруднений
  • Когда я общаюсь с коллегой из другого отдела, у меня такое чувство, будто я разговариваю с кем-то из совершенно другой организации
  • На всех уровнях организации наблюдается последовательное движение к поставленным целям

способность к консенсусу

Способна ли организация приходить к единому решению в критических ситуациях, в обсуждении особенно важных вопросов? Это качество включает в себя как базовую способность приходить к согласию, так и умение примирять различные мнения в момент их возникновения.

Соответствующие пункты вопросника:

  • Когда появляются разногласия, мы прикладываем все усилия для поиска взаимовыгодного решения
  • Организация имеет сильную корпоративную культуру
  • Нам легко достигать консенсуса даже при решении трудных вопросов
  • Часто нам сложно приходить к общему мнению при обсуждении ключевых вопросов
  • В организации существует единое и однозначное понимание того, как можно и как нельзя делать бизнес

вовлеченность в ценности

Сотрудники организации разделяют общую систему ценностей, что создаёт дух единства и чёткий комплекс известных взаимных ожиданий.

Соответствующие пункты вопросника:

  • Руководители и менеджеры на деле следуют собственным проповедям, сами действуют так, как призывают действовать своих подчинённых
  • В организации присутствует характерный стиль управления и чёткий и понятный комплекс правил и управленческих процедур
  • Существует ясная и последовательная система общих ценностей, обусловливающая наши действия и то, как мы ведём бизнес
  • Пренебрежение сотрудником ключевыми ценностями организации повлечёт за собой неприятные для него последствия
  • Существует этический кодекс, регулирующий наши действия (поведение) и позволяющий отличить хорошее от плохого

Вовлеченность (гибкость и внутренний фокус)

Вовлечённость — развитие способностей, чувства сопричастности и ответственности сотрудников

 

Компании и организации, культура которых характеризуется высокой степенью вовлечённости сотрудников, активно стимулируют своих рабочих и служащих к участию в жизни своей организации, развивают у них чувство сопричастности и ответственности.

Эти организации в большей степени полагаются на неформальные, добровольные и естественные системы социального управления, нежели на формальные и жёстко регламентированные системы бюрократического контроля. Такое ощущение сопричастности развивает у сотрудников чувство преданности своей организации и повышает их способности к самостоятельным решениям и действиям.

Обратная связь с сотрудниками, налаженные каналы получения от них идей и предложений, а также информации о жизни организации повышают качество принимаемых решений и делают более эффективным применение этих решений на практике.

Индикаторы степени вовлечённости сотрудников:

  • расширение прав и возможностей сотрудников в организации
  • ориентация сотрудников на коллективную работу, командные действия
  • развитие их способностей и производительности

предоставление полномочий

Сотрудники наделены правом, необходимыми полномочиями, инициативой и возможностями управлять собственным рабочим процессом. Это создаёт атмосферу сопричастности и ответственности по отношению к организации.

Соответствующие вопросы в исследовании

  • Большинство сотрудников увлечено своей работой
  • Решения обычно принимаются на том уровне иерархии, на котором доступна максимальная информация о проблеме
  • Информация распространяется свободно и широко, таким образом, каждый может получить необходимые сведения в нужный момент
  • Каждый уверен в том, что может внести свой позитивный вклад в общее дело
  • Бизнес-планирование является непрерывным процессом, в который до некоторой степени вовлечены все сотрудники 

ориентация на работу в команде

Ориентация на работу в команде — в организации признаётся ценность совместной работы для достижения общих целей, в отношении которых все сотрудники чувствуют взаимную ответственность. При решении своих задач организация полагается на командные усилия.

Соответствующие пункты в вопроснике

  • В организации активно поощряется взаимодействие между различными подразделениями
  • Люди работают так, будто они часть одной команды
  • Для решения задачи используется скорее командная работа, нежели иерархические механизмы указания и исполнения
  • Команды являются основными структурными элементами нашей организации
  • Работа организована таким образом, что каждый сотрудник видит взаимосвязь между своей непосредственной работой и целями всей организации

возможность развития

Организация постоянно инвестирует в развитие знаний и навыков своих сотрудников для того, чтобы сохранять свою конкурентоспособность и решать новые бизнес-задачи.

Соответствующие пункты в вопроснике

  • Власть и полномочия делегируются таким образом, что люди могут действовать самостоятельно
  • Планка личной эффективности сотрудников постоянно повышается
  • Инвестиции в знания и умения сотрудников постоянны и последовательны
  • Профессиональные качества и эффективность сотрудников рассматриваются как важный источник конкурентного преимущества
  • Проблемы часто появляются потому, что у нас нет необходимых качеств и квалификации для данного вида работы

Адаптивность (гибкость и внешний фокус)

Адаптивность — это трансформация запросов деловой среды в действия.

Каждая организация является носителем системы норм и убеждений, которая обеспечивает способность организации воспринимать, обрабатывать и трансформировать сигналы, полученные из окружающей среды, во внутренние поведенческие изменения, которые повышают шансы организации на выживание, рост и развитие.

На эффективность организации влияют три аспекта способности к адаптации. Первый — это способность к восприятию и реакции на внешнюю среду. Успешные организации уделяют большое внимание своим клиентам и конкурентам. Второй аспект — способность отвечать на запросы «внутренних клиентов», своих сотрудников, независимо от их уровня, подразделения или функции. Третий — способность реструктурировать и ре-институализировать комплекс поведенческих актов (привычных действий), процедур и процессов, что и позволяет организациям адаптироваться. Без этой способности применять в жизнь адекватные решения, соответственно реагировать на изменяющуюся ситуацию эффективной организация не будет.

Индикаторы адаптивности:

  • Способность к изменениям
  • Внимание к клиентам
  • Обучаемость организации

способность к изменениям

Показатель способности к изменениям характеризует возможности организации находить адаптированные способы решения меняющихся задач. Такая организация способна понимать окружающую деловую среду, быстро реагировать на текущие тенденции и предвидеть будущие изменения

Соответствующие пункты вопросника:

  • Образ действий в организации очень гибок и легко изменяем.
  • Мы находим эффективный ответ на действия конкурентов и на другие изменения в бизнес-среде.
  • Организация постоянно внедряет новые и более совершенные способы выполнения рабочих задач.
  • Попытки что-то поменять в организации обычно встречают сопротивление
  • Различные подразделения организации часто сотрудничают с целью внедрения изменений

внимание к клиентам

Внимание к клиентам говорит о понимании организацией потребностей своих клиентов, своевременной реакции на их нужды и предвосхищении их будущих запросов. Этот показатель отражает степень общего стремления организации к удовлетворению своих клиентов.

Соответствующие пункты вопросника:

  • Комментарии и рекомендации клиентов часто приводят к введению изменений
  • Реакция клиентов и их пожелания непосредственно влияют на наши решения
  • Все члены организации глубоко понимают желания и потребности клиентов
  • Интересы клиентов часто не учитываются в наших решениях
  • Мы поощряем прямые контакты наших сотрудников с клиентами

обучаемость организации

Степень обучаемости организации характеризует её способность воспринимать и истолковывать изменения окружающей среды с целью стимулирования внедрения инноваций, получения новых знаний и развития способностей сотрудников.

Соответствующие пункты вопросника:

  • Мы относимся к неудачам как к возможностям для обучения и улучшения
  • Мы стимулируем и поощряем инновации и риск
  • Многое остаётся непрочитанным между строк («вместе с водой часто выплёскивают ребёнка»)
  • Обучение – это важная задача в нашей ежедневной работе
  • Мы заботимся о том, чтобы наша правая рука всегда знала, что делает левая

 

*В терминах эффективности Денисон полагает, что пара «миссия» и «согласованность» определяет рентабельность инвестиций, продаж и активов; комбинация «способность к адаптации» и «вовлеченность» влияет на новизну продукта; «вовлеченность» и «согласованность» — на качество, рентабельность инвестиций и степень удовлетворенности сотрудников компании, и, наконец, «способность к адаптации» и «миссия» оказывают влияние на долю компании на рынке и темп роста продаж.

Теги: Денисон



Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.

trkk.ru

Модель Денисона

Модель Денисона

Данная модель и анкета организационной культуры появилась в результе 15 лет исследований доктора Дэниэля Денисона - профессора организационного развития в IMD, Международном Институте Развития Управления в Лозанне, Швейцария. Модель легла в основу двух диагностических обследований - организационной культуры и развития лидерства, - проведенных доктором Дэниэлем Денисоном и Вильямом Нилом. Результаты этих обследований сейчас используются более чем в 1200 организациях по всему миру. Денисон изучал корреляцию между определенными чертами организационной культуры и организационной эффективностью. Рассматриваемые черты культуры: вовлеченность, последовательность (постоянство, согласованность, логичность), приспособляемость (адаптация) и миссия.

Мы доработали математический аппарат по анализу результатов анкетирования, применив методы нечеткой математики. В частности на освнове принципа суперпозиции нечетких функций реализовали вычисление параметров модели, как нечетких множеств и оценили степень их нечеткости.

Данную анкету заполнили 125 человек.

На каждый вопрос можно дать ответ от 1 до 5-ти баллов, при этом 1 - минимальный балл, 5 - максимальный балл.


Способность к адаптации

Индекс способности к изменениям

1 Эта организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних факторов?

1 2 3 4 5

2 Эта организация в курсе того, что происходит у конкурентов и старается соответствовать изменениям в окружающей внешней деловой среде?

1 2 3 4 5

3 Эта организация постоянно использует новые, улучшенные способы выполнения работы?

1 2 3 4 5

4 Попытки перемен в организации редко встречаются с сопротивлением сотрудников?

1 2 3 4 5

5 Различные отделы в этой организации часто сотрудничают, чтобы провести необходимое изменение?

1 2 3 4 5


Индекс внимания к клиентам

6 Замечания и рекомендации клиента часто приводят к изменениям в этой организации?

1 2 3 4 5

7 Мнение клиента непосредственно влияет на наши решения?

1 2 3 4 5

8 Все члены этой организации глубоко понимают желания и потребности клиента?

1 2 3 4 5

9 Мы поощряем прямой контакт членов организации с клиентами?

1 2 3 4 5

10 Интересы конечного потребителя никогда не игнорируются в наших решениях?

1 2 3 4 5


Индекс обучамеости организации

11 Эта организация поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска?

1 2 3 4 5

12 Мы рассматриваем неудачи как возможность для обучения и усовершенствования?

1 2 3 4 5

13 В работе организации нет больших упущений?

1 2 3 4 5

14 Обучение — важная цель ежедневной работы?

1 2 3 4 5

15 Мы стараемся быть уверенными, что «правая рука знает, что делает левая»?

1 2 3 4 5


Миссия

Индекс стратегического направления и намерения

16 Эта организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе?

1 2 3 4 5

17 Эта организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности?

1 2 3 4 5

18 Мне ясно стратегическое направление этой организации?

1 2 3 4 5

19 Эта организация имеет ясную стратегию на будущее?

1 2 3 4 5

20 Стратегия нашей организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии?

1 2 3 4 5


Индекс целей и задач

21 Существует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями?

1 2 3 4 5

22 Лидеры этой организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели?

1 2 3 4 5

23 Лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые мы стараемся достигнуть?

1 2 3 4 5

24 Мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными целями?

1 2 3 4 5

25 Люди в этой организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте?

1 2 3 4 5


Индекс видения

26 У нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего организации?

1 2 3 4 5

27 Лидеры в этой организации ориентированы на будущее?

1 2 3 4 5

28 Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации?

1 2 3 4 5

29 Наше видение будущего побуждает и мотивирует наших служащих?

1 2 3 4 5

30 Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы?

1 2 3 4 5


Согласованность

Индекс координации и интеграции

31 Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем?

1 2 3 4 5

32 Существует четкое выстраивание целей по уровням организации?

1 2 3 4 5

33 Люди из различных организационных подразделений разделяют общие взгляды на перспективу?

1 2 3 4 5

34 Легко координировать проекты в разных функциональных подразделениях организации?

1 2 3 4 5

35 Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще, чем работать с человеком из другой компании?

1 2 3 4 5


Индекс способности к консенсусу

36 Когда происходят разногласия, мы упорно трудимся, чтобы достигнуть взаимовыгодного решения для всех участников конфликта?

1 2 3 4 5

37 Эта фирма имеет сильную организационную культуру?

1 2 3 4 5

38 Существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы в этой организации?

1 2 3 4 5

39 Нам легко достигнуть согласия даже по трудным вопросам?

1 2 3 4 5

40 Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым вопросам?

1 2 3 4 5


Индекс вовлеченности в ценности

41 В этой компании есть ясный и последовательный набор ценностей, который определяет способ ведения бизнеса?

1 2 3 4 5

42 Эта компания имеет характерный стиль управления и четкий набор методов управления?

1 2 3 4 5

43 Руководители и управляющие показывают пример связи слова с делом?

1 2 3 4 5

44 Существует этический кодекс организации, который определяет наше поведение и учит отличать правильное от неправильного?

1 2 3 4 5

45 Игнорирование ключевых ценностей этой организации может принести неприятности?

1 2 3 4 5


Вовлеченность

Индекс предоставления полномочий

46 Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в свою работу?

1 2 3 4 5

47 Решения в этой организации обычно принимаются на том уровне, где доступна лучшая информация?

1 2 3 4 5

48 Информация широко распространяется в этой организации, каждый может иметь доступ к необходимым ему данным?

1 2 3 4 5

49 Каждый сотрудник верит, что он может оказать положительный эффект на работу всей организации?

1 2 3 4 5

50 Бизнес-планирование в нашей организации идет постоянно и в той или иной степени вовлекает каждого сотрудника?

1 2 3 4 5


Индекс возможности развития

51 Эта организация делегирует власть, чтобы люди могли действовать самостоятельно?

1 2 3 4 5

52 Способности людей в этой организации рассматривается как важный источник конкурентного преимущества?

1 2 3 4 5

53 Эта организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих служащих?

1 2 3 4 5

54 Человеческий потенциал этой организации постоянно растет?

1 2 3 4 5

55 Проблемы редко возникают в моей организации, потому что мы имеем необходимые для работы навыки?

1 2 3 4 5


Индекс ориентации на работу в команде

56 Кооперация и сотрудничество работников с разными функциональными ролями в этой организации активно поощряются?

1 2 3 4 5

57 Работать в этой организации, значит быть частью команды?

1 2 3 4 5

58 Работа организована в этой компании так, чтобы каждый человек мог видеть связь между своей деятельностью и целями организации?

1 2 3 4 5

59 Команды — первичные строительные блоки этой организации?

1 2 3 4 5

60 В этой организации скорее полагаются на горизонтальный контроль и координацию, чем на позицию в иерархии?

1 2 3 4 5


informnano.ru

Модель Денисона Википедия

Модель Денисона — модель изучения организационной культуры компании, нацеленная на выявление влияния корпоративной культуры на показатели финансовой успешности и эффективности организации [1].

История создания[ | ]

Даниель Денисон (Daniel R. Denison) — бывший научный сотрудник Университета Мичигана (США), занимающийся исследованиями организационной культуры корпораций, а ныне профессор международного Университета развития менеджмента в Лозанне (Швейцария) — в 1984 году опубликовал статью «Bringing Corporate Culture to the Bottom Line», в которой описал опыт по исследованию связей между корпоративной культурой и эффективностью. Для исследования были выбраны 34 компании, представляющие 25 отраслей экономики США, чьи акции, кроме того, были размещены на фондовой бирже Нью-Йорка (NYSE) и Американской фондовой бирже (AMEX). Данные для первого исследования Денисона были получены из архива Института социальных исследований Мичиганского Университета (University of Michigan’s Institute for Social Research). Для проведения исследования были использованы ответы на вопросы более чем 43 тысяч респондентов, изучены финансовые показатели компаний, такие как возврат инвестиций (ROI), коэффициент рентабельности продаж (ROS) и др.[2]

В 1990 году вышла книга Д. Денисона «Corporate culture and organizational effectiveness», где впервые появилась модель Денисона в современном виде. [3]

Цели использования модели[ | ]

Модель Денисона анализирует две характеристики развития компании и отвечает на вопросы: направлена ли активность компании вовне или на внутреннюю аудиторию (внешний-внутренний фокус) и способна ли компания быстро реагировать на изменения внешней среды (стабильность-гибкость). Используя исследования культуры компании, базирующиеся на модели Денисона, руководители компании могут:

  • Оценить сильные и слабые стороны развития коммуникации внутри компании;
  • Получить представление об областях, которые требуют дальнейшего улучшения.[4]

Составные части модели[ | ]

Модель представляет собой окружность, разделенную на четыре сектора и четыре измерения. Оценка одновременно двух секторов дает представление об измерении (внешний/внутренний фокус, стабильность/гибкость).

В центре круга модели Денисона располагаются верования и ожидания — чувства, которые сотрудник испытывает к сосл

ru-wiki.ru

Модель Денисона Википедия

Модель Денисона — модель изучения организационной культуры компании, нацеленная на выявление влияния корпоративной культуры на показатели финансовой успешности и эффективности организации [1].

История создания

Даниель Денисон (Daniel R. Denison) — бывший научный сотрудник Университета Мичигана (США), занимающийся исследованиями организационной культуры корпораций, а ныне профессор международного Университета развития менеджмента в Лозанне (Швейцария) — в 1984 году опубликовал статью «Bringing Corporate Culture to the Bottom Line», в которой описал опыт по исследованию связей между корпоративной культурой и эффективностью. Для исследования были выбраны 34 компании, представляющие 25 отраслей экономики США, чьи акции, кроме того, были размещены на фондовой бирже Нью-Йорка (NYSE) и Американской фондовой бирже (AMEX). Данные для первого исследования Денисона были получены из архива Института социальных исследований Мичиганского Университета (University of Michigan’s Institute for Social Research). Для проведения исследования были использованы ответы на вопросы более чем 43 тысяч респондентов, изучены финансовые показатели компаний, такие как возврат инвестиций (ROI), коэффициент рентабельности продаж (ROS) и др.[2]

В 1990 году вышла книга Д. Денисона «Corporate culture and organizational effectiveness», где впервые появилась модель Денисона в современном виде. [3]

Цели использования модели

Модель Денисона анализирует две характеристики развития компании и отвечает на вопросы: направлена ли активность компании вовне или на внутреннюю аудиторию (внешний-внутренний фокус) и способна ли компания быстро реагировать на изменения внешней среды (стабильность-гибкость). Используя исследования культуры компании, базирующиеся на модели Денисона, руководители компании могут:

  • Оценить сильные и слабые стороны развития коммуникации внутри компании;
  • Получить представление об областях, которые требуют дальнейшего улучшения.[4]

Составные части модели

Модель представляет собой окружность, разделенную на четыре сектора и четыре измерения. Оценка одновременно двух секторов дает представление об измерении (внешний/внутренний фокус, стабильность/гибкость).

В центре круга модели Денисона располагаются верования и ожидания — чувства, которые сотрудник испытывает к сослуживцам, компании, конкурентам, клиентам. Чувства, в соответствии с которыми строится поведение человека. Эти верования и ожидания определяют и культуру корпорации. Модель Денисона позволяет понять скрытые верования и ожидания сотрудников, которые могут в конечном итоге повлиять на эффективность компании.

Измерения модели

Модель дает представление о четырех измерениях:

  • внешний фокус
  • внутренний фокус
  • стабильность
  • гибкость
Динамическое развитие компании (вертикальное комбинирование)

Модель Денисона подразумевает два возможных варианта активности компании — она может быть либо гибкой (flexible), либо стабильной (stable). За показатели гибкости отвечают секторы адаптивности и вовлеченности. Высокоразвитые адаптивность и вовлеченность обеспечивают компании быстрый ответ на изменяющиеся условия внешней среды, они применяют инновационные способы в своей работе с целью максимального удовлетворения потребностей клиента.[5] Компания может считаться стабильной, если у неё хорошо развита миссия и согласованность. Такого рода компании стараются предсказывать ситуации, которые могут возникнуть на рынке, они знают, куда идут, у них есть система методов, с помощью которых они достигают своей цели.

Внешний и внутренний фокус (горизонтальное комбинирование)

За внешний фокус развития компании отвечают показатели адаптивности и миссии. Если они развиты на достаточном уровне, то можно судить о компании, как о своевременно реагирующей на изменения, происходящие на рынке, и о готовой изменить что-то в своей структуре, чтобы отвечать новым веяниям рынка. Фокус на внутреннее развитие обозначают показатели согласованности и вовлеченности. Хорошо развитые, эти критерии говорят о стремлении фирмы наладить внутренние связи между сотрудниками. [6]

Секторы модели

Секторы — это четыре составляющие корпоративной культуры. Объединение двух соседних секторов является измерением показателей эффективности. Уровень развитости секторов позволяет дать ответы на четыре главных вопроса для руководителя компании:

  • миссия: знаем ли мы, куда идем?
  • адаптивность: улавливаем ли мы потребности рынка?
  • вовлечение: наши люди заинтересованы в своей работе и в достижении целей компании?
  • последовательность: есть ли у нашей компании цели и порядок действий, которые необходимо выполнять?

Каждый из четырех секторов делится на три определяющих его показателя.

Миссия
Модель Денисона - Миссия

Миссия определяет значимое направление развитие корпорации. [5]

Три показателя, определяющих миссию, это:

  • стратегическое направление и намерение — показатель определяет понимание сотрудников компании стратегий, на которых строится работа их организации и считают ли они их действенными;
  • цели и задачи — посредством этого показателя организатор может понять, есть ли ежедневные задачи, которые помогают сотрудникам осознавать их вклад в следование общей стратегии компании;
  • видение — с помощью этого показателя можно оценить, считают ли сотрудники правильным желаемое развитие компании, понимают ли они её видение, мотивирует ли оно их на активную работу.
Адаптивность
Модель Денисона - Адаптация

Адаптивность трансформирует запросы внешней среды компании в необходимые действия, которые компания должна предпринять для успешности бизнеса [5] Показатели, определяющие адаптивность:

  • способность к изменениям — показатель определяет способность сотрудников к распознаванию веяний внешней среды, их стремления к передовым способам выполнения своей работы;
  • внимание к клиентам — критерий отвечает за способность компании идентифицировать потребности клиента, готовность сотрудников отвечать на их постоянно изменяющиеся нужды; также показатель определяет клиентоориентированность компании;
  • обучаемость организации — критерий показывает, является ли обучение важной частью рабочего процесса, создаются ли условия для оправданного риска и развития инноваций, а также происходит ли обмен знаниями внутри организации
Вовлеченность
Модель Денисона - Вовлеченность

Сектор вовлеченности обозначает уровень ответственности сотрудников всей компании за общее дело, ориентация компании на человеческий потенциал Три ключевые черты вовлеченности:

  • предоставление полномочий — показатель измеряет степень вовлеченности сотрудников в то, чем они занимаются, считают ли они себя к этому причастными, хорошо проинформированными обо всех деталях;
  • ориентация на работу в команде — критерий определяет, поощряется ли командная работа в компании и практикуется ли она, ценят ли сотрудники кооперацию и считают ли они друг друга одинаково ответственными за достижение общих целей;
  • возможности развития — показатель дает понять, считают ли сотрудники, что компания вкладывается в развитие их компетенций, определяют ли они компанию как обладающую достаточной экспертизой для дальнейшего развития и конкуренции.
Согласованность
Модель Денисона - Согласованность

Согласованность определяет ценности и системы, которые лежат в основе создания корпоративной культуры. [5] Три фактора, которые определяют согласованность:

  • вовлеченность в ценности — этот показатель идентифицирует, разделяют ли сотрудники ценности компании, идентифицируют ли они себя с компанией, формируются ли вокруг них определенные ожидания в связи с работой в этой компании, лидеры фирмы, участвуют ли они в преумножении этих ценностей для сотрудников;
  • способность к консенсусу — данный критерий определяет способность компании идти на уступки и искать компромисс, возможность решать вопросы в конструктивной манере при выявлении разногласий;
  • координация и интеграция — показатель демонстрирует, разделяют ли работники разных отделов корпораций одинаковые ценности и нормы.

Корреляция с показателями эффективности

За время создания и тестирования модели Денисона были найдены корреляции с такими показателями эффективности, как возврат инвестиций (ROI), рентабельность собственного капитала (ROE), рентабельность активов (ROA), качество продукции, её инновационность, удовлетворение запросов потребителя и работников компании, увеличение доли рынка и рост продаж. Стабильность компании, которая демонстрируется высокими показателями в секторах «Миссия» и «Согласованность», говорит о высокой прибыльности компании, о высоких показателях ROI, ROA, ROE. Хорошо развитые показатели гибкости — адаптивность и вовлеченность — говорит о применении инноваций в работе компании и о высокой степени удовлетворенности запросов клиента. Показатели, отражающие внешний фокус организации (адаптивность и миссия), коррелируют с уровнем общего роста, тогда как высокая вовлеченность и согласованность (внутренний фокус) говорят о высоком качестве и удовлетворенности ожиданий сотрудников.

Использование модели

Впервые модель стала использоваться 20 лет назад. С тех пор по этой методике свою корпоративную культуру оценили около пяти тысяч организаций. Сегодня, модель используется, в основном, консалтинговым агентством Denison Consulting, предоставляющие два вида анализа с применением модели. Во-первых, это исследование организационной культуры (Denison Organisational Culture Survey (DOCS)). Сотрудникам предоставляется на рассмотрение анкета с 60 вопросами, которые коррелируют с 4 секторами модели и 12 её показателями. Полученные данные агентство сравнивает с другими компаниями, присутствующими в базе агентства. Таким образом, обратившееся за экспертизой организация получает данные о развитии своей организации в контексте других компаний той же отрасли.[7] Во-вторых, агентство проводит анализ лидерства в компании. На основе модели Денисона анализируется корпоративная культура и лидеры компании, как её создатели. Высокий уровень корпоративной культуры говорит о высоком уровне лидера.

Другие взгляды на проблему

В конце XX века эффективность организационной культуры предприятия все чаще и чаще поддавалась изучению. Наиболее известной моделью, помимо модели Денисона, является модель конкурирующих ценностей Камерона и Куинна. У обеих моделей сходны содержательные параметры — происходит оценивание корпоративной культуры по четырем параметрам (адаптивность, вовлеченность, миссия, согласованность). Однако если модель Денисона подразумевает два измерения эффективности (внешний-внутренний фокус и гибкость-стабильность), то модель конкурирующих ценностей, помимо этого, включает в себя измерение «инструменты-результаты», которое демонстрирует ориентацию компании не только на инструментах управления, но и на конечных результатах. Также критики модели отмечают декларируемость изучаемой корпоративной культуры. Респондентами в каждой компании были представители руководства компании, которые позиционировали скорее желаемую культуру, нежели действительную. Еще одним недостатком модели является преобладание западного опыта оценивания корпоративной культуры; неизвестно, будет ли модель релевантна для азиатских компаний. Денисон проводил исследование российских компаний на предмет возможности использования для них модели эффективности. Результаты были приблизительно схожи с западными компаниями, но анализировались по большей части иностранные корпорации, присутствующие в России и опрашивались руководители — представители западной модели менеджмента. Впоследствии, доказательная база Денисона подвергалась сомнению, было произведено масштабное исследование, где опрашивались уже не только исполнительные директора, но и рядовые сотрудники. Исследование показало, что связь между организационной культурой и показателями эффективности можно считать значимой только для оценки рыночной стоимости компании, в то время как рост продаж и отдача на капитал не были связаны с корпоративной культурой. [8]

Примечания

Ссылки

The Denison Model - Understanding the Impact of Culture on Performance

Denison Consulting

wikiredia.ru

Модель Денисона Википедия

Даниель Денисон (Daniel R. Denison) — бывший научный сотрудник Университета Мичигана (США), занимающийся исследованиями организационной культуры корпораций, а ныне профессор международного Университета развития менеджмента в Лозанне (Швейцария) — в 1984 году опубликовал статью «Bringing Corporate Culture to the Bottom Line», в которой описал опыт по исследованию связей между корпоративной культурой и эффективностью. Для исследования были выбраны 34 компании, представляющие 25 отраслей экономики США, чьи акции, кроме того, были размещены на фондовой бирже Нью-Йорка (NYSE) и Американской фондовой бирже (AMEX). Данные для первого исследования Денисона были получены из архива Института социальных исследований Мичиганского Университета (University of Michigan’s Institute for Social Research). Для проведения исследования были использованы ответы на вопросы более чем 43 тысяч респондентов, изучены финансовые показатели компаний, такие как возврат инвестиций (ROI), коэффициент рентабельности продаж (ROS) и др.[2]

В 1990 году вышла книга Д. Денисона «Corporate culture and organizational effectiveness», где впервые появилась модель Денисона в современном виде. [3]

Модель Денисона анализирует две характеристики развития компании и отвечает на вопросы: направлена ли активность компании вовне или на внутреннюю аудиторию (внешний-внутренний фокус) и способна ли компания быстро реагировать на изменения внешней среды (стабильность-гибкость). Используя исследования культуры компании, базирующиеся на модели Денисона, руководители компании могут:

  • Оценить сильные и слабые стороны развития коммуникации внутри компании;
  • Получить представление об областях, которые требуют дальнейшего улучшения.[4]

Модель представляет собой окружность, разделенную на четыре сектора и четыре измерения. Оценка одновременно двух секторов дает представление об измерении (внешний/внутренний фокус, стабильность/гибкость).

В центре круга модели Денисона располагаются верования и ожидания — чувства, которые сотрудник испытывает к сослуживцам, компании, конкурентам, клиентам. Чувства, в соответствии с которыми строится поведение человека. Эти верования и ожидания определяют и культуру корпорации. Модель Денисона позволяет понять скрытые верования и ожидания сотрудников, которые могут в конечном итоге повлиять на эффективность компании.

Измерения модели

Модель дает представление о четырех измерениях:

  • внешний фокус
  • внутренний фокус
  • стабильность
  • гибкость
Динамическое развитие компании (вертикальное комбинирование)

Модель Денисона подразумевает два возможных варианта активности компании — она может быть либо гибкой (flexible), либо стабильной (stable). За показатели гибкости отвечают секторы адаптивности и вовлеченности. Высокоразвитые адаптивность и вовлеченность обеспечивают компании быстрый ответ на изменяющиеся условия внешней среды, они применяют инновационные способы в своей работе с целью максимального удовлетворения потребностей клиента.[5] Компания может считаться стабильной, если у неё хорошо развита миссия и согласованность. Такого рода компании стараются предсказывать ситуации, которые могут возникнуть на рынке, они знают, куда идут, у них есть система методов, с помощью которых они достигают своей цели.

Внешний и внутренний фокус (горизонтальное комбинирование)

За внешний фокус развития компании отвечают показатели адаптивности и миссии. Если они развиты на достаточном уровне, то можно судить о компании, как о своевременно реагирующей на

ruwikiorg.ru

Опросник Денисона » Территория Корпоративной Культуры

Опросник Денисона 

Данная модель и анкета организационной культуры появилась в результе 15 лет исследований доктора Дэниэля Дэнисона — профессора организационного развития в IMD, Международном Институте Развития Управления в Лозанне, Швейцария. Модель легла в основу двух диагностических обследований — организационной культуры и развития лидерства, — проведенных доктором Дэниэлем Дэнисоном и Вильямом Нилом. Результаты этих обследований сейчас используются более чем в 1200 организациях по всему миру. Дэнисон изучал корреляцию между определенными чертами организационной культуры и организационной эффективностью. Рассматриваемые черты культуры: вовлеченность, последовательность (постоянство, согласованность, логичность), приспособляемость (адаптация) и миссия.

На каждый вопрос можно дать ответ от 1 до 5-ти баллов, при этом 1 — минимальный балл, 5 — максимальный балл.

 

Способность к адаптации

Индекс способности к изменениям

1 Эта организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних факторов

2 Эта организация в курсе того, что происходит у конкурентов и старается соответствовать изменениям в окружающей внешней деловой среде

3 Эта организация постоянно использует новые, улучшенные способы выполнения работы

4 Попытки перемен в организации редко встречаются с сопротивлением сотрудников

5 Различные отделы в этой организации часто сотрудничают, чтобы провести необходимое изменение

 

Индекс внимания к клиентам

6 Замечания и рекомендации клиента часто приводят к изменениям в этой организации.

7 Мнение клиента непосредственно влияет на наши решения

8 Все члены этой организации глубоко понимают желания и потребности клиента

9 Мы поощряем прямой контакт членов организации с клиентами

10 Интересы конечного потребителя никогда не игнорируются в наших решениях

 

Индекс обучамеости организации

11 Эта организация поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска

12 Мы рассматриваем неудачи как возможность для обучения и усовершенствования

13 В работе организации нет больших упущений

14 Обучение — важная цель ежедневной работы

15 Мы стараемся быть уверенными, что «правая рука знает, что делает левая»

 

Миссия

Индекс стратегического направления и намерения

16 Эта организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе

17 Эта организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности

18 Мне ясно стратегическое направление этой организации

19 Эта организация имеет ясную стратегию на будущее

20 Стратегия нашей организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии

 

Индекс целей и задач

21 Существует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями

22 Лидеры этой организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели

23 Лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые мы стараемся достигнуть

24 Мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными целями

25 Люди в этой организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте

 

Индекс видения

26 У нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего организации

27 Лидеры в этой организации ориентированы на будущее

28 Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации

29 Наше видение будущего побуждает и мотивирует наших служащих

30 Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы

 

Согласованность

Индекс координации и интеграции

31 Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем

32 Существует четкое выстраивание целей по уровням организации

33 Люди из различных организационных подразделений разделяют общие взгляды на перспективу

34 Легко координировать проекты в разных функциональных подразделениях организации

35 Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще, чем работать с человеком из другой компании

 

Индекс способности к консенсусу

36 Когда происходят разногласия, мы упорно трудимся, чтобы достигнуть взаимовыгодного решения для всех участников конфликта

37 Эта фирма имеет сильную организационную культуру

38 Существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы в этой организации

39 Нам легко достигнуть согласия даже по трудным вопросам

40 Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым вопросам

 

Индекс вовлеченности в ценности

41 В этой компании есть ясный и последовательный набор ценностей, который определяет способ ведения бизнеса

42 Эта компания имеет характерный стиль управления и четкий набор методов управления

43 Руководители и управляющие показывают пример связи слова с делом

44 Существует этический кодекс организации, который определяет наше поведение и учит отличать правильное от неправильного

45 Игнорирование ключевых ценностей этой организации может принести неприятности

 

Вовлеченность

Индекс предоставления полномочий

46 Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в свою работу

47 Решения в этой организации обычно принимаются на том уровне, где доступна лучшая информация

48 Информация широко распространяется в этой организации, каждый может иметь доступ к необходимым ему данным

49 Каждый сотрудник верит, что он может оказать положительный эффект на работу всей организации

50 Бизнес-планирование в нашей организации идет постоянно и в той или иной степени вовлекает каждого сотрудника

 

Индекс возможности развития

51 Эта организация делегирует власть, чтобы люди могли действовать самостоятельно

52 Способности людей в этой организации рассматривается как важный источник конкурентного преимущества

53 Эта организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих служащих

54 Человеческий потенциал этой организации постоянно растет

55 Проблемы редко возникают в моей организации, потому что мы имеем необходимые для работы навыки

 

Индекс ориентации на работу в команду

56 Кооперация и сотрудничество работников с разными функциональными ролями в этой организации активно поощряются

57 Работать в этой организации, значит быть частью команды

58 Работа организована в этой компании так, чтобы каждый человек мог видеть связь между своей деятельностью и целями организации

59 Команды — первичные строительные блоки этой организации

60 В этой организации скорее полагаются на горизонтальный контроль и координацию, чем на позицию в иерархии


Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.

trkk.ru

Оставить комментарий

avatar
  Подписаться  
Уведомление о